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MBA人物:娃哈哈董事长宗庆后的经营思想

时间:2013-01-25 20:55 来源:未知 作者:admin 点击:
1、务实 固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则,而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问:娃哈哈制定了什么战略?宗庆后说:娃哈哈没有战略,我不会去考虑八九年之后的
 1、务实

  固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则,而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问:“娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说:“娃哈哈没有战略,我不会去考虑八九年之后的事情,只考虑明天的事情。”

  宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月,为新建分厂考察选址,宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

  在宗庆后看来,“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职,所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。因此,率先使用了“实证广告”,广告语没有文化品位和艺术性,但对受众有煽动性,能直接拉升销售业绩。

  娃哈哈高层不断充实新鲜血液,但很少有海归空降或猛然改革机构,也没有实行品牌经理制度。

   2.、营销网络

  创立独特的联销体销售模式,将3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治,互不串货,违反者会遭严厉处罚,乃至取消经销商资格),使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制,保证经销商都有钱赚,因此维系了忠诚的经销商队伍。

  每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成,这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩,很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格,一是始终采取保证金制度,坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈,不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者的处罚决不手软。

   3、多元化

  2003年底,宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位,必须现在就认真去做一些多元化的事情。”

  早在2002年5月,娃哈哈迈出了多元化的第一步:童装。原预计年销售额很快能达10亿,并能借势进入休闲装、男装和女装领域,但到2003年,童装公司产值仅1.73亿,利润2000万。

  宗庆后眼中,娃哈哈真正的多元化项目,是日化。这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

  宗庆后对日化的关注,已有两三年。他说,日化领域尽管竞争激烈,但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”,“该是国内的企业进行反攻的时候了”。

  在宗庆后眼中,一个即将成熟的市场,比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式,是改变过去的游戏规则。

  4、开明集权

  宗庆后常常说,给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为:“你去看看中国现在成功的大企业,都是一个强势的领导,都是大权独揽,而且是专制的。我认为 在中国现阶段要搞好企业,你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到现在也不设副总经理,生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。

  宗的办公桌上没有电脑。至今,他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令,有时亲自撰写每月的销售通报,并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份报告,其开头第一句话是:“根据您的指示……” 。

  5、全民营变身

  宗庆后强调,2000年前,娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”

  在2000年的改制中,宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份,娃哈哈实现“全员持股”。其中,宗庆后占股30%,高级管理层5%,员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。

  媒体披露,在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外,宗庆后及其家人以离岸控股的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”,控股多家娃哈哈非合资公司,甚至出现交叉持股现象。目前,在娃哈哈40余家非合资公司背后,已统计出由上述这10家离岸公司直接投资非合资公司达26家,在娃哈哈非合资公司体系中举足轻重,而这些非合资公司也为其带来巨额的利润。

(责任编辑:杭州社科赛斯)

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